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业务对手-美团的规模优势不是钱砸出来的数字-qq迷你新闻

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手机计算器阵亡

規模是面子,美團的戰略和組織是裡子。

3、專訪阿里本地生活CEO王磊,36kr

在有限的遊戲里,看到的是輸贏、份額、數字;在無限的遊戲里,追求的是本質,無邊界不是肆意蔓延,而是圍繞本質延伸。於美團,這個本質就是——

過去八個季度,規模效應推動美團外賣的毛利率從6.3%竄升至22.3%。后發者巨大的補貼投入,分攤到單個用戶不過數塊。相反,美團想進一步降價,空間卻很大。據測算,比去年同期,美團的客單價其實已經降了3%。

2、餓了么的下沉困境 ,棧內觀察員

補貼能帶來規模,規模也能抗住后發者的補貼。

美團的規模效應已經顯現。美團CFO陳少暉在財報電話會議上指出,外賣業務的單位經濟效益同比、環比都有很大的提升,主要的原因是配送成本降低(同比降低60%),這其中是規模經濟效應和經營效率的提高。

王興在接受採訪時曾說過:「多數人對戰爭的理解是錯的,戰爭不是由拼搏和犧牲組成的,而是由忍耐和煎熬組成的。」

美團外賣正在抵近「721」市場格局,即行業第一佔據70%,第二佔據20%,其他佔據10%。

對比阿里、美團新一季度財報看,餓了么在並表口碑的情況下,雖然取得營收同比大增137%至61.8億的成績,但仍不及美團外賣收入的一半。

對手揮來的拳頭,落了空,美團卻拳拳到肉。

餓了么在市場投入上的立場也發生了微妙的變化,從去年的「沒有上限要求」,到今年的「不封頂是個決心……投入多少不是重點,重點是投在哪裡,投在什麼環節上」。

如今美團有一個龐大的用戶流量池,只佔據了不到2%的三餐外賣市場(中國大概有8億6千萬城市人口,每人每天吃3頓飯,每天就是25億頓),還有剩下98%未被開發的三餐市場,這足夠商業勢能發揮的。

無線遊戲打法,讓對手仰攻無處着力

從去年合併后投入30億元的「夏季戰役」到今年年初降費率的「暖冬計劃」,餓了么投入巨資與美團纏鬥。本地生活巨額投入造成的虧損,也影響到阿里財報的表現,「數字媒體和本地服務虧損最為嚴重」,阿里CFO武衛在2019財年財報會上表示。

在高效率、大規模的基礎上維持低毛利,薄利多銷,雞肋也能變肥肉。

時至今日,王磊在接受採訪時仍把團隊成熟當做本地生活業務最大的擔憂。

只要領先者不連續犯大錯誤或者不出現顛覆性的新物種,后發者能維持份額已屬不易了。

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提高人連接服務的效率。效率是美團戰略,是美團能力、也是美團拓展業務邊界的線索。

用效率維持低毛利率,是一條不討喜的賽道,需要干很多苦活、累活,下笨功夫。在美團內部,這被稱為「雞肋策略」——「我們專門做雞肋業務,把肥肉留給BAT」。

在組織上,王磊掌舵的餓了么也要面臨比美團更大的挑戰。

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美團的團隊情況則要好很多。

8月23日,美團點評公布了2019年第二季度財報,美團上市以來首次實現公司層面的單季度整體盈利,經調整凈利潤為14.9億元。

阿里組織能力固然超前,但融合併非一蹴而就。很難說,組織整合中消耗,不會影響餓了么的市場行為。

規模鍛造金身,化補貼于無形

4、美團上市「前夜」,回到起點看王興,極客公園

沒有戰略上的耐心堅持,是挖不出這條業務護城河的。如果堅持下來,戰略回報也是豐厚的,Costco和名創優品,皆是在高效率、大規模的基礎上維持低毛利,贏得自己市場空間的。

現在,水落石出的正是美團外賣。

010-65580525zy@hsmrt.com  周總監

圖片:圖蟲創意、網絡善弈者通盤無妙手,每步看似波瀾不驚,但實則積勝勢于點滴,穩勝制敵。

但速勝不是美團的追求。美團靠着耐心、效率,維持低毛利率下的正向循環,用長遠健康發展對抗競爭對手的搏命肉搏,這是另一維度上的消耗戰,是無限對有限的降維打擊。

2015年美團的GMV(成交總額)的確超過1000億,2018年GMV超過5000億,這是堅持長期戰略的回報。

外賣市場臨奇點,結構優勢定乾坤

「剛去部門的時候,有一次組織彙報,那哥們不知道上面在講什麼,講了之後我就問他,我說PPT是不是你寫的?他說不是我寫的。我說你讀過沒有?他說沒讀過。我平和地說:『滾出去。』」

規模、組織及戰略是美團築壩的三大基石。

王磊在剛接手組織時的一次遭遇,也能反映其在團隊問題上面臨的積弊:

一組數據,足以反映后發者要面對的嚴酷挑戰:

這意味着,面向競爭對手,美團已構築起短期內難以撼動的結構性優勢。線上外賣發展十一年後,奇點已至。

通盤無妙手的美團,長期且耐心地為外賣業務構築了組織、戰略、規模組成的大壩,蓄積了強大商業勢能,讓對手望塵莫及。

后發者採取了激進的市場策略,以大額補貼為先鋒,想迅速消耗對手的有生力量,意圖吞掉對手市場份額,求剩者為勝者。

沒有跟進補貼的美團外賣,卻擴大了領先優勢。砸了重金的餓了么,其市場份額反而跌跌不休,從36%跌到了27.4%。

美團的規模優勢不是錢砸出來的數字,而是憑運營服務能力鍛造的鐵三角。三十分鐘內到達的配送效率、近600萬優質的商家、年交易筆數25.5筆的4.23億消費者,是拱衛美團規模優勢的鐵三角,它們被運營服務能力焊接在一起,牢不可破。

從戰略上分析外賣戰事,美團下笨功夫做了正確的事,而對手做了相對容易的事。

花旗發表報告指出,美團首次季業績扭虧,主要受惠于餐飲外賣業務經營首次轉賺。

過去的一年,王磊既要適應從管理400人的阿里健康到超萬人的餓了么的角色轉變,也要處理組織內阿里、餓了么、百度三股人之間的整合,還要和美團搶市場。

錢砸不倒美團。作者丨和正升華商韜略原創文章,轉載請聯繫客服微信:hstlkf

對於同一家合作餐廳,相比競爭對手,美團平均帶來33%的新增訂單量,並且隨着城市等級的降低,這種優勢越來越大。美團在一線城市領先餓了么13%,在低線城市則是餓了么的兩倍。

美團已無須賠本賺吆喝了,4.23億「吃貨」幫助美團吃穩了江山。

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王興成功避免了這樣的事情在外賣上重演。

阿里本地生活服務公司總裁王磊(花名:昆陽)已經不像去年那樣強調「50:50」的市場份額了。在最近接受36氪採訪時,王磊表示,「去年因為競爭,會更多看份額,今年我會看的更宏觀,更多看整個市場的增長率」。

王興說:「當五年、十年後,事情逐漸水落石出的時候,你就一騎絕塵了。」

2013年,王興在內部發起過一個主題為「從美團的三年到O2O的十年」的分享,PPT上面寫着「2013年188億,2015年1000億,2020年10000億」的美團年度目標。在當時,外界並不認為這是一個可以達到的目標。

王興對這點看得很透,「我們並不擔心,並且這種方式(補貼)是不可持續的,一旦這類市場活動結束,訂單就會消失。我們認為向消費者和商家提供高質量的服務和保持高的運營效率才是保持市場領先的正確做法」。

在市場現實面前,餓了么也調低了自己的調門兒。

像外賣這類低毛利的業務,一旦平台有了規模優勢,就像個黑洞,會持續吸入市場份額,攔都攔不住,特別是在移動人口紅利殆盡、要盤活存量的當下。

微信公眾號「棧內觀察員」發現,餓了么在大理、佛山打法的摸索都遇到了瓶頸,一旦補貼力度減小,平台單量和市佔率立刻回落。當餓了么失去價格優勢時,重合用戶會返回美團。

同樣是燒錢,此一時彼一時,區別是市場一方有了規模優勢。

1、阿里巴巴財報電話會議實錄,騰訊科技

在被阿里收購前,作為首創外賣的餓了么已經被美團搶佔了不少市場,失去了第一位置。可以說,彼時餓了么在組織、戰略、戰鬥力上已經遭遇到了瓶頸。

餓了么從激進到謹慎,源於市場的真實反饋——用補貼奇襲市場份額失效了。

「我們對於外賣市場的潛力非常自信,並且相信會持續拉動長期行業增長。『長期』這個詞是關鍵。」在2019Q2財報電話會議上,王興又強調了「長期」。

作為美團營收最大貢獻者(佔總營收比例為56.6%)、「Food+Platform」戰略的重中之重,美團餐飲外賣業務收入同比增長44.2%至128億元人民幣,毛利達到29億元,同比增長高達102.8%。

「棧內觀察員」調研發現,在外賣高峰時段及天氣惡劣情況下,有30%的重合商戶會關閉一個平台——其中70%選擇關閉餓了么。

美團的地推團隊有着豐富的「戰爭」經驗、出色的運營能力,這是美團穩固下沉市場的核心競爭力。在團購時代,美團就開始在各線城市設點,覆蓋了全國大部分城市。大部分站點是從「千團大戰」的血海中殺出來的,地推能力非常強悍。因此,即便是搶下沉的份額,競爭對手也不足以對美團構成大威脅。

「喜歡思考戰略、思考未來,關鍵戰略能選對」,這是今日資本徐新對王興的評價。

華商韜略·華商名人堂 ID:hstl8888

想要破功美團,后發者單一維度提升不足以抵擋美團的規模優勢。用戶被補貼帶起來了,商戶接不住,不行;商戶進來了,沒用戶也不行;運力不足,市場不行。

于競爭對手,搶市場份額當做重點,拿業績求證明或許更重要,但在美團,靚麗數字從來都不是唯一的指標。

美團的底子,是跟了王興輾轉多個項目的團隊。相較競爭對手各方雜糅,美團外賣與集團、集團內其他團隊的協同能力更強。

燒錢的和賺錢的拼價格戰、打持久戰,搶市場份額,想贏,難!

結構性優勢,就像築壩建閘,優勢越大,產生的商業勢能也越大。

美團收購摩拜后,王興曾與摩拜創始人胡瑋煒有過交流。王興說,在共享單車的這波熱潮中,大家過度關注橫向的「爭」(市場份額),而忽視了縱向的「競」(運營效率的提升)。

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